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CRM ist nicht allein Sache von Marketing und Vertrieb

„Wir nutzen die gesamte Klaviatur, nun müssen wir nur noch lernen gut zu spielen,“ beschreibt ein CRM-Manager den Status seiner Arbeit in Hinblick auf das perfekte, kundenorientierte Unternehmen. Derzeit gilt es, alle Optionen zur Verbesserung des Services auszuschöpfen.

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Das CRM-Barometer der Unternehmensberatung Capgemini konzentriert sich auch dieses Jahr wieder darauf, die aktuellen Ziele und strategische Positionierung des CRM zu beleuchten. Viele Unternehmen wollen sich wandeln und kundenorientierter werden. Wie setzen sie dieses Ziel um? Ein wichtiges Ergebnis ist: CRM wird Chefsache. Customer Relationship Management ist nicht mehr allein die Aufgabe von Marketing oder Vertrieb. Immer häufiger trifft die Geschäftsleitung Entscheidungen. Ein Indikator dafür ist, dass die Anzahl derjenigen Unternehmen gestiegen ist, die mindestens einen Mitarbeiter ausschließlich für CRM-Aufgaben einsetzen.

Kosten zu senken ist dagegen zurzeit weniger relevant. Die Bedeutung dieses Themas hat über die vergangenen Jahre kontinuierlich abgenommen, lediglich bei den Versorgern steht es ganz oben auf der Liste. Diese scheinen im Gegensatz zur Automobilindustrie stärker damit beschäftigt zu sein, Prozesse zu verschlanken und neue Strukturen einzuführen, um Wett bewerbsvorteile im deregulierten
Markt zu gewinnen.

CRM ist kein reines Marketinginstrument
Mehr als 90 Prozent aller Unternehmen konzentrieren sich in diesem Jahr darauf, durch CRM-Maßnahmen die Kundenbindung zu erhöhen. Dieser Wert ist in den vergangenen drei Jahren kontinuierlich angestiegen und ist mittlerweile das am häufigsten genannte Ziel. Dieses Ergebnis deckt sich mit unserer Erfahrung aus der Projektarbeit: Loyalität steht insbesondere in etablierten Branchen im Vordergrund, in denen Unternehmen nur Marktanteile gewinnen können, wenn Kunden den Anbieter wechseln.

Die Tatsache, dass es teurer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene zu halten, ist ein weiterer Grund sich auf die Kundenbindung zu konzentrieren. Die Vertriebeffizienz wollen vor allem die Banken und Versicherungen sowie die Pharma-Hersteller steigern. Der harte Wettbewerb auf dem Finanzdienstleistungsmarkt und der hohe Preisdruck führen dazu, dass optimiert werden muss. In der Life Science-
Branche ist der Wettbewerbsdruck zu den Anbietern von Generika hoch.

Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der aktuellen Studie ist, dass CRM die klassischen Marketinginstrumente wie beispielsweise Marktforschung nicht ersetzen kann und auch nicht so verstanden wird. Abgesehen von den Versorgern wollen immer weniger Unternehmen mit CRM den Bekanntheitsgrad erhöhen oder Marktverständnis aufbauen. CRM wird vielmehr als ein Baustein von vielen ver standen,
mit dessen Hilfe das Unter nehmen seine Position am Markt kontinuierlich verbessern beziehungsweise halten kann.

Das CRM-Problem: Zu viele Projekte, kein klares Ziel
Zum dritten Mal in Folge nannte die Mehrheit der Teilnehmer unklare Ziele und zu viele Aktivitäten als die Hauptprobleme bei der Umsetzung der CRM-Strategie. Warum haben so viele Unternehmen von Jahr zu Jahr mehr Schwierigkeiten damit, CRM-Projekte zu priorisieren und sie einheitlich aus zurichten? Einer der Hauptgründe ist mit Sicherheit die hohe Komplexität vieler Organisationen. Insbesondere in historisch gewachsenen Unternehmen verfolgen die verschiedenen Bereiche häufig unterschiedliche Ziele und es ist schwer, sie alle auf einen Nenner zu bringen. Eine Lösung wäre, CRM ganzheitlich zu definieren und die Verantwortlichkeit dafür auf höherer Ebene anzusiedeln. Dazu gehen auch bereits immer mehr Unternehmen über, indem sie die Geschäftsleitung in die Entscheidungen involvieren.

Je höher die Verantwortung für CRM aufgehängt wird, desto wichtiger werden Erfolgskontrolle und Monitoring. Um sie zu ermöglichen, müssen im Vorfeld Business Cases erstellt werden – eine Problematik, die die Befragten erkannt haben. Ein Drittel bemängelt
mittlerweile das Fehlen der Analysen und zeigt dadurch, dass es die Herausforderungen kennt und weiß, wie sie bewältigt werden können.

Das Contact Center als strategisches Instrument
Welches Ziel das Unternehmen auch immer verfolgt, sei es die Erhöhung der Kundenbindung, die Steigerung des Umsatzes oder die Reduzierung der Kosten: Das Contact Center ist das geeignete strategisches Instrument, um diese Ziele zu operationalisieren. Das zeigen auch die Ergebnisse der Umfrage. Immer mehr Unternehmen scheint jetzt auch die schwierige Aufgabe zu gelingen, die verschiedenen Ebenen miteinander zu verzahnen: Konzern-, CRM- und Contact Center- Strategie.

Knapp drei von vier Unternehmen betreiben ein intern geführtes Contact Center, das nicht durch externe Dienstleister unterstützt wird. Die
überwiegende Anzahl der angesprochenen Organisationen – nämlich sieben von zehn – nehmen nicht nur Anfragen entgegen (Inbound), sondern treten auch aktiv mit ihren Kunden in Kontakt (Outbound).

Nur 6 Prozent der Teilnehmer, also knapp jedes 17. Unternehmen, steigern mit Hilfe des Contact Centers den Umsatz. Die meisten setzen es ein, um Service abzuwickeln. Woher kommt es, dass nur wenige Unternehmen den Kontakt zum Kunden nutzen, um zu verkaufen? Einerseits liegt es wahrscheinlich daran, dass Contact Center historisch bedingt in erster Linie für den Kundenservice genutzt werden.

Zum anderen erhöht der Verkauf als zusätzliche Dimension die Komplexität: Die Agenten müssen andere Qualifikationen mitbringen als
reine Servicemitarbeiter. Sie benötigen zusätzliche Informationen und müssen geschult werden. Allerdings eröffnet die Erweiterung des Spektrums Unternehmen auch eine neue Chance: Je mehr Anliegen der Kunde mit einem einzigen Anruf erledigen kann, desto besser fühlt er sich betreut und umso höher ist seine Loyalität.

In der Regel bewertet der Konsument einen Dialog mit dem Unternehmen positiv, wenn er beispielsweise beim selben Agenten einen Garantiefall melden, eine Bestellung aufgeben und seine Kontodaten und Zahlungsmodalitäten ändern kann. Im Sinne eines kontinuierlichen
Optimierungsprozesses ist es aus unserer Sicht nur eine Frage der Zeit, bis mehr Unternehmen den Kontakt zum Kunden auch nutzen, um
weitere Produkte zu verkaufen.

Das Center und die Strukturen sind bereits etabliert, was für den Verkauf noch fehlt sind bestimmte Qualifikationen und Informationen. Die Vorteile, die ein zusätzlich vertriebsorientiertes Contact Center mit sich bringt, liegen auf der Hand: Tag für Tag bearbeitet es viele Kundenkontakte, die sich auch für den Vertrieb nutzen lassen und gleichzeitig die Qualität des Services erhöhen. Solch eine Erweiterung der Ziele des Contact Centers ist ein Beispiel dafür, wie es als strategisches Instrument die Transformation zum kundenorientierten Unternehmen ermöglichen kann.

Eckdaten der Studie
Die von Capgemini durchgeführte Studie basiert auf der schriftlichen Befragung (Online) von Marketing und CRM-Verantwortlichen von
Unternehmen mit Sitz in Deutsch land, Österreich und der Schweiz. Die Feldphase dauerte knapp sechs Wochen und wurde Ende August 2007 abgeschlossen. Jeder fünfte Teilnehmer kommt aus der Banken- und Versicherungsbranche.

16 Prozent der Befragten arbeiten in der Automobil- und 8 Prozent in der Telekommunikationsindustrie. Die Verteilung auf die übrigen Branchen liegt bei jeweils circa 5 Prozent. Die Stichprobe umfasste Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 100 Millionen und mehr als 10 Milliarden Euro. Die größte Gruppe der teilnehmenden Organisationen erwirtschaftet zwischen 100 und 250 Millionen Euro
pro Jahr (27 Prozent). Knapp 18 Prozent verzeichnen 1 bis 5 Milliarden Euro Umsatz, 11 Prozent mehr als 10 Milliarden.

Die Studie mit allen Ergebnissen finden Sie hier.

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