Exklusiv-Interview

Kempinski-Konzernchef Reto Wittwer: „Der Marktführer kontrolliert die Preise in jeder Stadt“

Reto Wittwer
Reto Wittwer
22.02.2013.  „Lieber ein leeres Zimmer als ein Zimmer um jeden Preis zu füllen“ – das ist das Credo von Kempinski-Konzernchef Reto Wittwer. Die einzige europäische Luxushotelkette mit 75 Häu-sern weltweit bescherte der thailändischen Königsfamilie als Investor zuletzt das beste Ergebnis aller Zeiten. Hierzulande gehören so bekannten Adressen wie das Adlon in Berlin, das Atlantic in Hamburg oder das Vier Jahreszeiten in München zum Portfolio. Im Exklusivinterview mit „absatzwirtschaft“ für die aktuelle Printausgabe spricht Wittwer über Gewinnziele, Expansionspläne und Aufstiegschancen in der Hotellerie. Das Gespräch führte Redakteur Thorsten Garber in Genf.

Herr Wittwer, neben Privat- und Geschäftsreisenden als Gäste in Ihren Luxushotels bedienen Sie vor allem Eigentümer von Hotels als Zielgruppe. Zuletzt haben Sie „Kreen“ gegründet, eine Wortkombination aus „Kempinski“ und „green“. Wie wird Ihre Beratung für Energiemanagement angenommen?

WITTWER: Die Vermarktung dieser Dienstleistung ist schon erfolgreich gestartet bei unseren Eigentümern, deren offene Haltung gegenüber neuen Impulsen auch im operativen Geschäft greift. Mitunter treffen wir dort darauf, wo wir das am wenigsten erwartet hätten. So in Ajman, wo man förmlich im Öl schwimmt und Energie so gut wie nichts kostet, aber der der Wunsch da ist, im Bereich Erneuerbare Energien etwas zu tun. Dort haben wir auf dem Dach so viele Solarpanel installiert, dass über die Anlage der gesamte Energiebedarf für das Heißwasser abgedeckt ist. Wir erleben natürlich auch andere Fälle. Etwa in unserem Haus in Djibouti, das optimale Voraussetzungen für die Geothermie mitbringt. Dort sieht man aber leider nur die Kosten, aber jedoch den Benefit. Grundsätzlich sind die Eigentümer aber angesichts steigender Energiekosten und angesichts der Größe der Gebäude an mehr Effizienz im Energiemanagement sehr interessiert. Wir haben Kreen ja deshalb gegründet, weil wir für solche Services einen steigenden Bedarf sehen.

Worauf fußt Ihre Kompetenz für entsprechende Technologien und Gebäudekonzepte?

WITTWER: Wir sind bei Kreen ja nur Minoritätsgesellschafter. Die Kernkompetenz bringen die Stadtwerke Mainz und die Schweizer Beratungsfirma Marshfield Energy mit. Wir verstehen uns vor allem als Multiplikator und werden bei neuen Partnern, für die wir Hotels betreiben sollen, in den Verträgen aufnehmen, dass sie sich beraten lassen, ohne ihnen das aufzuzwingen. Insbesondere bei der Projektentwicklung für neue Häuser ist es doch wichtig, von Anfang an die richtigen Maßnahmen beim Bau zu berücksichtigen.

Wollen Sie weitere solcher Dienste aufbauen oder gibt künftig vielleicht sogar ganz andere Geschäftsfelder? Oder bleibt das Wachstum des Kempinski-Konzerns darauf beschränkt, in den kommenden drei Jahren die Zahl der Hotels um rund 40 auf fast 120 Häuser zu erhöhen?

WITTWER: Jein, antworte ich auf Ihre erste Frage. Denn man muss mit Nebengeschäften vorsichtig sein – sie müssen stets das Kerngeschäft unterstützen. Mit Kreen tun wir das. Denn diese Dienstleistung passt zu Luxus-Hotel-Management. Insofern ergibt sich daraus auch die Antwort auf Ihre zweite Frage: Ja, wir werden vor allem mit dem organischen Wachstum in unserem Hotelportfolio zulegen.

Welche Ländermärkte versprechen aus Ihrer Sicht die größten Chancen? Und für welche Destinationen sehen Sie eher Risiken für die Touristik?

WITTWER: Welche Hoffnungen wir in Afrika setzen, zeigt dort unser Ausbau: Wir eröffnen in Kürze das Gold Coast City in Accra, Ghana, und engagieren uns darüber hinaus mit der Simba Corporation erstmals in Kenia, wo wir zudem ein luxuriöses Safari-Camp direkt am Masai-Mara-Nationalpark übernommen haben. Gute Chancen haben auch Häuser im Jemen oder im Irak, wo die Belegungsquoten in Hotels bei 90 Prozent liegen. Eher Risiken sehe ich aus touristischer Sicht für Destinationen an der spanischen und italienischen Küste. Orte wie Rimini oder Marbella haben sich einen nachhaltigen Ruf als Ziele für Massentourismus erarbeitet. Kulturstädte, nehmen wir etwa St. Petersburg, haben dagegen für die nächsten Jahre ein großes Potenzial.

Beim Luxus soll die Wertschätzung je nach Kontinent auf verschiedenen Prioritäten liegen: Amerikaner verlangen überall gleich hohe Standards, Japaner mögen dann keinerlei Fehler, Europäern ist Individualität wichtig. Muss eine globale Luxushotelkette dann für das internationale Publikum alle verschiedenen Vorlieben an jedem Ort erfüllen?

WITTWER: Im Prinzip treffen wir mit unserem individuellen und authentischen Stil an jedem Ort die Bedürfnisse aller Gäste. Denn sie wollen allesamt auch die lokale Atmosphäre. Unsere Häuser eint, dass sich Gäste aus Amerika, Japan oder Europa alle in ihnen wohl fühlen, obwohl oder gerade weil sie von Ort zu Ort völlig verschieden sind.

Welche Technologien sehen Sie künftig verstärkt in Hotels Einzug halten – und zwar weltweit?

WITTWER: Eindeutig E-Commerce-Lösungen, was man allein am Buchungsverhalten sieht. Eigentlich alle Technologien, die mit Internet und Intranet zu tun haben. Aber wir Hoteliers sind technologisch keine Innovatoren, sondern Kopierer. Das am häufigsten Übernommene kommt aus dem Airline-Business. Und sicher gehört bald auf jedes Zimmer ein Tablet-Computer. Ich selbst bin kein IT-Freak, auch wenn ich viel mit meinem iPhone und iPad arbeite. Grundsätzlich ist unsere Branche auf diesem Gebiet sicher eine der rückständigsten, die es überhaupt gibt.

Jedes Bett auf dem Markt ist Konkurrenz


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