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Category-Management ein Flop?

Die europäische Konsumgüterbranche ist seit längerem von einer Nachfrageflaute und von einer immer stärkeren Macht des Handels betroffen.

Jetzt schöpfen viele Hersteller neue Hoffnung: Sie setzen auf ein Heilmittel, das als Demand-side ECR (Efficient Consumer Response) oder auch als Joint-Category-Management bezeichnet wird.
Im Grunde geht es in beiden Fällen um die gleiche Idee: Hersteller und Händler sollten aufhören, sich um den größeren Anteil an der Wertschöpfung zu streiten; statt dessen sollten sie in den jeweiligen Produkt-Kategorien gemeinsam an ihrer Ertragsmaximierung arbeiten.

McKinsey plädiert für einen vorsichtigen Umgang mit Category-Management.

Dabei stützen wir uns auf eine Studie, für die wir eine Vielzahl von Gesprächen mit europäischen Konsumgüterherstellern geführt haben, sowie auf unsere Erfahrungen aus der engen Zusammenarbeit mit Herstellern und Handelsunternehmen in Europa und den USA.

In den USA, wo seit vielen Jahren die Prinzipien von ECR (Efficient Consumer Response) angewandt werden, sind voll entwickelte Category-Management-Partnerschaften eine Seltenheit geblieben.
Selbst diejenigen Unternehmen, die beim Aufbau exklusiver Beziehungen mit dem Handel am weitesten fortgeschritten sind, schließen gewisse Bereiche aus, etwa die gemeinsame Entwicklung neuer Produkte.
Größer ist dagegen die Zahl der US-Hersteller, deren erste Begeisterung angesichts der Realitäten einer starken Ernüchterung gewichen ist.
Viele von ihnen hatten die Kosten der Entwicklung gemeinsamer Kategorie-Pläne unterschätzt (zum Beispiel den zusätzlichen Aufwand für Personal und Marktforschung) und den Nutzen überschätzt.
Andere mußten zur Kenntnis nehmen, daß trotz aller Lippenbekenntnisse nur sehr wenige Händler genügend Engagement und Kompetenz aufbrachten.

Auch in Europa scheinen viele der oft beschworenen und beschriebenen Partnerschaften zwischen Herstellern und Handel noch weit vom Idealbild entfernt zu sein.
Sogar jene Unternehmen, die sich offiziell zum Category-Management bekennen, räumen ein, daß sie noch kaum über die Implementierung eines guten Key-Account-Managements hinausgekommen sind.

Der Grund für die feststellbare Zurückhaltung liegt darin, daß Partnerschaften auf der Nachfrageseite - anders als auf der Beschaffungsseite - mancherlei Risiken bergen, aber keinen gesicherten Nutzen liefern.
Jedenfalls sind die Nutzenelemente bislang noch kaum plausibel durch Zahlen unterlegt worden, weder in Europa noch in den USA, - von einigen Pilotprojekten abgesehen.
Was die führenden Hersteller jedoch am meisten beschäftigt, sind nicht die kurzfristigen Kostenvorteile, sondern die längerfristigen Risiken: Hersteller und Handelsunternehmen haben zwar ohne Zweifel ein gemeinsames Interesse daran, den wirtschaftlichen Mehrwert aus einer Kombination ihrer Geschäftssysteme zu maximieren.
Es ist aber anzunehmen, daß beide Seiten auch weiterhin um den eigenen Anteil an diesem Mehrwert ringen, sei es offen oder verdeckt.
Ihre Ziele dürften nie ganz in Einklang zu bringen sein.
Und genau darin liegt das Problem.

Das Verhalten der besten Hersteller in der Branche ist deshalb durch zwei Dinge gekennzeichnet: Erstens lehnen sie Category-Management nicht rundweg ab, machen es sich aber nur begrenzt zu eigen.
Zweitens versuchen sie der Erkenntnis Rechnung zu tragen, daß - wenn man sich einmal für Category-Management entschieden hat - die wahren Herausforderungen organisatorischer Art sind.

Die lebhafte Diskussion über Category-Management darf nicht zu dem Schluß führen, daß dies die einzig aktuelle oder auch nur die in jedem Fall überlegene Form wäre, in der Hersteller ihre Zusammenarbeit mit dem Handel gestalten können.
Vielmehr kommen für Hersteller bei der Zusammenarbeit mit dem Handel vier Rollen beziehungsweise Strategien in Frage - Markendampfwalze, Markenbastion, Category-Captain und Handelsmarkenpartner (siehe Tabelle 1: »Strategieoptionen«, Seite 136).
Welche Rolle im Einzelfall die am besten geeignete ist, hängt von der eigenen Marken- beziehungsweise Marketingposition und von der Position des jeweiligen Handelspartners ab.
Aus Herstellersicht hat die Wahl der Rolle eines Categorie-Captain überhaupt nur Sinn in der Kombination eines starken hochentwickelten Händlers mit einem starken (oder zumindest relativ starken) Hersteller.
Die Faktoren, welche die Position eines Herstellers - hinsichtlich der in Frage kommenden Kategorie und seines Unternehmens - als stark, mittel oder schwach definieren, zeigt die Tabelle 2: »Klassifikation der Marken-/Marketingposition« (Seite 136).

Nicht immer fällt die Wahl der Strategie so eindeutig aus, wie es unser Modell nahelegt.
Hersteller, die in mehreren Kategorien zu Hause sind, müssen sich überlegen, ob sie überhaupt verschiedene strategische Rollen spielen können, falls sie in der einen Kategorie stark und in der anderen relativ schwach dastehen.
Und sie werden auch über die Implikationen eines engeren Verbundes mit gesamteuropäischen Handelsunternehmen nachdenken müssen.
Wenn es solchen Handelskonzernen gelingt, ihre Aktivitäten über Landesgrenzen hinweg zu koordinieren, könnte es für die Hersteller notwendig werden, auf lokaler Ebene Zugeständnisse zu machen, um die richtige Category-Management-Rolle für Europa insgesamt abzusichern.

Sollen derartige Category-Management-Beziehungen einwandfrei funktionieren, so braucht der Hersteller 1. herausragende Analyse-, Team- und Kommunikationsfähigkeiten, 2. individuell ausgestaltete Prozesse zur Umsetzung seiner Rolle und 3. die Beherrschung der erforderlichen Informationstechnologie.

In der Welt des Category-Managements wird das beste Know-how über Gewinner und Verlierer entscheiden.
Ohne Weltklasse-Fähigkeiten, beispielsweise in der Promotion-Evaluierung oder in der Plazierungsplanung, werden es Hersteller schwer haben, gegenüber hochentwickelten Handelsunternehmen Mehrwert zu generieren oder aus einer Category-Management-Beziehung ihren fairen Anteil an der Wertschöpfung zu bekommen.

Solche Fähigkeiten in einem Hersteller-unternehmen in genügendem Umfang aufzubauen, erfordert größere organisatorische Veränderungen.
Unsere Untersuchungen haben gezeigt, daß einige Hersteller diese Aufgabe lösen konnten.
Sie haben kategoriespezifische Ziele vereinbart, ihre Fähigkeiten an den Benchmarks der Weltbesten gemessen und eine Serie von Pilotprojekten durchgeführt, um die notwendigen Veränderungen besser zu verstehen, neue Ansätze zu testen und Energien in der eigenen Organisation freizusetzen; und sie haben gleichzeitig alle wesentlichen Hebel in der Organisation neu gestaltet - zum Beispiel Strukturen, Prozesse, Mitarbeiterweiterbildung und Belohnung durch Incentives.
Ferner zeigten unsere Untersuchungen, daß der Prozeß des Category-Managements weder lehrbuchmäßig noch nach festen Vorgaben nur eines Partners durchgezogen werden darf.
Vielmehr müssen beide Seiten Schritt für Schritt die Basis für die Zusammenarbeit aufbauen und das gemeinsame Fundament partnerschaftlich absichern.

Die dritte Herausforderung bei der Einführung von Category-Management besteht in der Bereitstellung der richtigen Informationstechnologie zur Schaffung und Analyse von kategorierelevanten Daten.
Hierzu zählen neben der Festlegung des Informationsbedarfs sowie der Definition der Zugriffs- und Speichermöglichkeiten (z.B. direkter Datenaustausch mit dem Handelspartner, Speicherung in separatem Data Warehouse) auch die Festlegung und Programmierung von Standard- und Sonderauswertungen.

* »absatzwirtschaft« veröffentlicht hier eine gekürzte Fassung seiner Ausführungen, die in »Akzente« (Nr.4), einer eigenen Publikation der Consulting-Firma, erschienen.