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Agiles Handeln im Unternehmen: Was Konzerne von Start-ups lernen können

Jonas Burkard über die positiven Eigenschaften von Start-ups

Von den (digitalen) Start-ups geht eine große Faszination aus: Mit teils atemberaubender Geschwindigkeit werden Probleme gelöst, Wachstumsraten erzielt, von denen etablierte Unternehmen nur Träumen können und mit disruptiven Ansätzen ganze Branchen revolutioniert.

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Von Gastautor Jonas Burkard, Managementberater bei enable2grow

Selbstverständlich lassen sich Strukturen und Unternehmenskultur eines jungen Start-ups nicht einfach auf ein etabliertes und größeres Unternehmen übertragen. Trotzdem kann viel von Gründern gelernt werden. Hier die Top-5 Learnings aus meiner Arbeit mit einer Vielzahl verschiedenster Start-ups:

1. It’s about speed and flexibility

Fast nie überlebt ein Business-Modell ohne massive Änderungen auch nur ein Geschäftsjahr. Start-ups müssen sich mit unglaublicher Geschwindigkeit an neue Marktgegebenheiten anpassen und sich immer wieder neu erfinden. Finanzpuffer die es erlauben würden sich zurückzulehnen existieren nicht.

Wesentlicher hierfür ist der Grundsatz „fail fast and fix it fast“. Wenn Change-Programme in großen Unternehmen schmerzhaft sind und häufig mit Massenentlassungen einhergehen, dann liegt das meist auch daran, dass erst viel zu spät auf Änderungen des strategischen Umfelds reagiert wird. Geschwindigkeit und Flexibilität wird in Start-ups unter anderem durch den Einsatz von agilen Methoden wie z.B. SCRUM oder Kanban erreicht. Es genügt nicht, wenn nur die IT-Abteilung agile Tools einsetzt. Das gesamte Unternehmen sollte sich mit diesen Ansätzen befassen und agile Werte verinnerlichen.

2. It’s about focus

Erfolgreiche Start-ups identifizieren und lösen ein spezifisches Problem ihrer Kunden. Alle Kräfte werden gebündelt um diese Lösung immer weiter voran zu treiben. Dieser klare Fokus ermöglicht brillante Lösungen und schnelle Anpassung an geänderte Marktanforderungen. Diversifizierung ist immer verlockend, verspricht sie doch schnelle Zusatzeinnahmen. Dennoch ist der Verlust von Fokus der größte Treiber von Komplexität und steht oft am Anfang vom Ende eines zunächst vielversprechenden Unternehmens.

Die Erfahrung der Start-ups zeigt, wie wichtig und richtig die Konzentration auf „core competencies“ auch für etablierte Unternehmen ist. Eine Produkt-orientierte Aufbauorganisation kann den erforderlichen Fokus unterstützen.

3. It’s about data

Noch immer wird die IT eines Unternehmens häufig stiefmütterlich behandelt. Dabei hat jede Änderung der Strategie oder der Geschäftsprozesse unweigerlich und prompt Auswirkungen auf die nachgeordneten Systeme und Workflows.

Zu verinnerlichen, welchen hohen und in Zukunft noch weiter wachsenden Wert qualitative Daten über die Kunden, Produkte, Systeme, Wettbewerber etc. haben, ist ein erster notwendiger Schritt.

Die Lösung ist dabei aber nicht, einfach mehr IT-ler einzustellen, die dann in einer eigenen Abteilung vor sich hin „coden“. Vielmehr muss das gesamte Unternehmen Daten-affiner werden und sich mit neuen agilen Werten, Methoden und Tools beschäftigen.

4. It’s about team work

Top-Teams können Leistungen erbringen, die weit über das hinaus gehen, was selbst die besten (und teuersten) Einzelspieler je erreichen könnten. Erfolgreiche Start-ups sind oft das Ergebnis solcher Teams, in denen unterschiedlichste Charaktere ihre Stärken einbringen und sich gegenseitig zu Höchstleistungen anspornen. Unternehmen, in denen Silomentalität, (oft berechtigt) mangelndes Vertrauen und individuelle Egoismen vorherrschen, können von solchen Ergebnissen nur träumen.

Voraussetzungen dafür, dass sich Spitzenteams bilden können, sind der Mut unterschiedliche und auch widersprüchliche Charaktere in das Unternehmen zu integrieren und Projekte multifunktional zu besetzen. Eine gemeinsame Wertebasis schafft Vertrauen und erleichtert die Kommunikation. Anreizstrukturen müssen ehrlich Teamleistung statt Einzelleistung honorieren.

5. It’s about fun and passion

Last but not least: Wenn in Start-ups bei der Arbeit nicht auf die Uhr geschaut und der „Stift nicht um 17 Uhr fallen gelassen“ wird, wenn Mitarbeiter auch trotz verhältnismäßig geringer Löhne hochmotiviert bei der Sache sind und die „Extra-Meile“ gehen, dann liegt das in hohem Maße daran, wie stark sich das Team mit dem Unternehmen identifiziert und wieviel Spaß Mitarbeiter bei der Arbeit haben.

Wenn (auch jungen) Mitarbeitern Vertrauen entgegen gebracht wird, Verantwortung zu übernehmen und diese für den Erfolg „enabled“ werden, wenn Mitarbeiter ermutigt werden ihre eigenen Stärken einzubringen, dann identifizieren sich diese mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen.

Zum Autor: In über 10 Jahren in der Managementberatung sammelte Jonas Burkard Erfahrung in zahlreichen Projekten, zuletzt primär in Projektleitungsfunktion. Dabei reichte das Spektrum der von ihm beratenen Unternehmen von großen internationalen Konzernen bis hin zu kleinen Startups. Inhaltliche Schwerpunkte bildeten Strategieentwicklung, Reorganisationen sowie die Optimierung von Prozessen und unterstützender IT-Systeme. 

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