CRM & Vertrieb - Wissen

Vertriebsvergütung

Renaissance der Provision setzt ein

Martin Hofferberth

15.01.2010. Die Vertriebsvergütung in Deutschland ist mit einer durchschnittlichen Aufteilung von fixer und variabler Vergütung im Verhältnis von 70 zu 30 im Sinne einer Performance-Orientierung auch im internationalen Vergleich sehr gut aufgestellt. Das ist ein zentrales Studienergebnis der Unternehmensberatung Towers Perrin, die mehr als 50 deutsche Vertriebsmanager aus schwerpunktmäßig in der IT- und Telekom-Industrie tätigen Unternehmen zur Effektivität und Effizienz von Vertriebsprozessen befragte. Erkenntnisse gab es aber auch darüber, wie die Vergütung gestaltet, die Performance gemessen und das System ausgerichtet wird.

von Martin Hofferberth

Trend zur stärkeren Rollenorientierung bei Vergütungsplänen

Am häufigsten richten Unternehmen ihre Vertriebsvergütung an der Unternehmensstrategie aus (83 Prozent), gefolgt von 68 Prozent, die sich an der Vertriebsfunktion orientieren, und 57 Prozent, die sich vom Wettbewerb leiten lassen. Jeweils deutlich mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer erklärte, Mitarbeiter über die Vertriebsvergütung gezielt zu motivieren beziehungsweise deren Verhalten gezielt zu steuern. Die Antworten zeigen jedoch, dass die Vertriebsvergütung zwar auf unternehmens- und vertriebsstrategischen Vorgaben aufbaut, die Zielgruppe „Vertriebsmitarbeiter“ allerdings nicht ausreichend motiviert. In dieser Kernaufgabe von Vergütung besteht offensichtlich deutlicher Spielraum für Verbesserungen.

Auch belegen Rückmeldungen der Studienteilnehmer, dass das Potenzial der Vertriebsvergütung bei der Umsetzung abstrakter Unternehmensziele in handfeste Geschäftserfolge nicht hoch genug einzuschätzen ist. Es kommt aber darauf an, aus der Marktbearbeitungsstrategie klare Vertriebsrollen abzuleiten und organisatorisch abzubilden. Vor diesem Hintergrund zeigt sich eine klare Tendenz zur Arbeit mit parallelen Vergütungsplänen, die den zum Teil inhaltlich fundamental unterschiedlichen Rollen im Vertrieb auch in der Vergütung substanziell gerecht werden.

Hinsichtlich der Anzahl an Vertriebsvergütungsplänen gibt es kein Ideal. Nahezu die Hälfte der an der Studie teilnehmenden Unternehmen nutzt eine überschaubare Anzahl von zwei bis vier Plänen. Den Kontrast dazu bildet eine Gruppe von neun Unternehmen, die zehn und mehr Vergütungspläne implementiert haben, darunter zwei mit mehr als 50 Plänen. Plausible Gründe für eine hohe Anzahl an Plänen können differenzierte Vertriebsrollenprofile, heterogene Produktlandschaften oder unterschiedliche Geschäftsmodelle sein. Dem Vorteil einer sehr differenzierten Steuerung stehen aber ein hoher Administrationsaufwand, steigende Komplexität sowie damit einhergehend abnehmende Transparenz gegenüber.