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Märkte im Aufbruch: Chance durch Kundenbindung

Telekommunikation, Energieversorgung, Postdienst die Reihe von gerade oder in Kürze liberalisierten Märkten läßt sich weiter fortsetzen.
Monopole brechen auf, und damit verlieren traditionelle Marktregeln ihre Gültigkeit.
Die ehemaligen Monopolisten sehen sich neuen, typischerweise sehr aggressiven und marketingorientierten Wettbewerbern gegenüber, die um die Gunst der Kunden werben.
In der Regel ändert sich mit den neuen Wahlmöglichkeiten auch das Kaufverhalten der Kunden: Sie werden durch die häufig günstigeren Preise der Konkurrenten preissensibler und nutzen die neue Stärkung der Verhandlungsposition aus.
Das Thema Kundenbindung spielt deshalb eine wesentliche Rolle, sowohl für den etablierten als auch für die neuen Anbieter.

Neben den neuen Märkten, die sich aufgrund des staatlichen Rückzugs entwickeln, entstehen neue Märkte aufgrund von Produktinnovationen.
Beispiele sind dynamische Kfz-Navigationssysteme, Carving-Ski, APS-Kameras oder fettfreie Chips in den USA.
Hier werden die Marktregeln erst noch definiert.
Auch der relativ junge Markt der Direktbanken als neues Bankingkonzept ist in diesem Sinne ein neuer Markt.
In diesen Märkten ist das Thema Kundenbindung von der Stunde Null an Überlebensfaktor Nummer eins.

Neue Märkte sind somit sowohl Märkte mit neuen Wettbewerbern als auch neu entstandene Märkte aufgrund von Produktinnovationen.

Einleuchtend ist, daß die Bindung der Kunden für die etablierten Anbieter auf liberalisierten Märkten schon vor der Marktöffnung eine besondere Bedeutung hat: Es gilt, sich nicht »die Butter vom Brot« nehmen zu lassen und die eigenen Kunden von einem Wechsel abzuhalten.
Für die neuen Wettbewerber steht unbestritten zunächst die Kundenakquisition im Vordergrund.
Dennoch hat das Thema Kundenbindung auch für die Newcomer von Beginn an Top-Relevanz: Häufig kommt es darauf an, eine kritische Masse an Kunden im Bestand zu haben, um im neuen Markt bestehen zu können.
Diese Mindestanzahl an dauerhaften Kunden beziehungsweise Nutzern ist erforderlich, um einen bestimmten Bekanntheitsgrad zu erreichen oder ein neues System durchzusetzen (z.B.
Online-Systeme: T-Online vs.
AOL oder Mobilfunk: E-Plus vs.
D2 vs.
D1).
Abspringende Kunden in der Etablierungsphase sind ein denkbar schlechtes Signal für potentielle neue Kunden.
Daher sollte das Thema Kundenbindung sehr frühzeitig gerade in solchen Märkten angegangen werden.
Zumindest sollten Konzepte für spätere Marktphasen entwickelt werden, um diese zum entsprechenden Zeitpunkt kurzfristig »aus der Schublade« ziehen zu können.

Die Grafik (s.
S. 52) zeigt die für das Thema Kundenbindung relevanten Strukturen auf.

These 1: Ziele der Kundenbindung in der Verteidigungsposition sind anders als in der Angriffsposition.

Bei der Konzeption von Programmen zur Kundenbindung der Kunden sind in einem ersten Schritt die Ziele zu definieren, die damit verfolgt werden.
Dabei unterscheiden sich typischerweise die Ziele von etablierten Unternehmen in der Verteidigungsposition von denen neuer Anbieter in der Angriffsposition.

Kundenbindungsziele von Unternehmen in der Verteidigungsposition Das Kundenbindungsziel eines Altmonopolisten, wie zum Beispiel die Deutsche Telekom AG oder die Deutsche Post AG, deren Märkte für neue Anbieter geöffnet werden, ist in erster Linie die Verhinderung von Kundenabwanderungen, insbesondere die Bindung der profitablen Kunden, und damit im Endeffekt die Erhaltung des Unternehmens.
Gleiches gilt für solche Märkte, in denen es etablierte Anbieter gibt und in die neue Anbieter eintreten.
Beispiele sind unter anderem Märkte, in denen plötzlich ausländische Unternehmen aktiv werden wie in der Versicherungsbranche, im Bekleidungshandel oder bei Kinobetreibern.
Das englische Kaufhaus Marks & Spencer oder der amerikanische Filialist The Gap lehren die deutschen Bekleidungseinzelhändler seit Mitte 1996, wie mit Serviceorientierung, Freundlichkeit und gutem Preis-Leistungs-Verhältnis auch in engen, schrumpfenden Märkten positive Ergebnisse erzielt werden können.

Die erste Phase, nachdem neue Anbieter auf den Markt gekommen sind, ist für die Traditionsunternehmen kritisch: Hier entsteht auf Kundenseite besonders hohe Aufmerksamkeit, der Markt wird beobachtet und gegebenenfalls eine Wechselentscheidung zu einem neuen Anbieter getroffen.
In dieser Anfangsphase gilt es, die Angreifer abzuwehren, indem man den eigenen Kunden Anreize bietet, treu zu bleiben, und damit Wechselbarrieren aufbaut.
Gezielte Bindungsprogramme wie Treuerabatt-Systeme, Kundenclubs oder Bonusprogramme wie zum Beispiel Miles & More der Deutschen Lufthansa AG sind hier zweckmäßig.
Auch über eine intelligente Preispolitik, wie zum Beispiel Rabatte in Abhängigkeit von der Dauer der Geschäftsbeziehung, können in dieser Situation Bindungseffekte erzielt werden.
Den neuen Anbietern wird auf diese Weise der Markteintritt erschwert.

Kundenbindungsziele von Unternehmen in der Angriffsposition Sowohl für neue Anbieter in liberalisierten Märkten als auch auf völlig neuen Märkten stehen hier andere Ziele im Vordergrund.
Primäres Anliegen ist, vom Start weg ein positives Image aufzubauen und ein Hopping der Neukunden zu verhindern, um eine Basis für die weitere Akquisition zu schaffen.
Hierfür ist eine konsistente Strategie wie Qualitäts-, Service- oder Kostenführerschaft erforderlich.
In vielen Märkten ist dabei entscheidend, möglichst schnell einen gewissen Kundenstamm aufzubauen, der die weitere Vermarktung des Angebots erleichtert.
Aktuelles Beispiel hierfür ist der Telekommunikationsanbieter Mobilcom, der mit einer konsequenten Preis- und Kommunikationsstrategie in den Telekommunikationsmarkt eingetreten ist und beachtliche Kundenzuwächse verzeichnen kann (s. auch dazu das Top-Thema, S. 38).
Besonders wichtig wird eine schnelle Marktdurchdringung, wenn es um die Etablierung eines Systems als Marktstandard geht.
Dies betrifft zum Beispiel Software, deren Nutzen für die Anwender mit der Verbreitung des Systems steigt.
Bei betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware ist R/3 von SAP mittlerweile weltweiter Marktführer.
Mit der Verbreitung steigt die zwischenbetriebliche Kompatibilität der Systeme (vor allem bei verbundenen Unternehmen wichtig).

Die Ziele der Verteidiger und der Angreifer unterscheiden sich somit stark.
Unternehmen müssen bei der Konzeption von Kundenbindungsprogrammen neben der Branchenspezifik auch ihre Marktstellung berücksichtigen und entsprechend individuelle Programme entwickeln.
Das betrifft insbesondere den Inhalt der Programme und den Zeitpunkt der Einführung.
Für die Verteidiger ist es sinnvoll, schon vor dem Zutritt neuer Wettbewerber Kundenbindungsprogramme einzusetzen.

These 2: Klassische Kundenbindungsinstrumente sind für neue Anbieter in neuen Märkten ungeeignet.

Neuen Anbietern ist vom direkten Einsatz von klassischen Kundenbindungsinstrumenten wie Kundenclubs, Bonusprogrammen oder Kundenkarten strikt abzuraten.
Das sofortige Angebot solcher Programme wird von den Kunden vielfach als »Köderversuch« mißverstanden.
Neue Anbieter erreichen die Bindung der Kunden vielmehr über eine attraktive Angebotsgestaltung, das heißt über die Kernleistung.
Kundenbindung ist die Konsequenz eines gesamten Leistungspaketes, das ein Unternehmen den Kunden anbietet: Qualität, Zuverlässigkeit, Image, Marke, Betreuung, der Verweis auf Referenzkunden und eine der Konkurrenz überlegene Leistung bei mindestens einem für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmal.
Der Wettbewerbsvorteil von zum Beispiel UPS ist die hohe Zuverlässigkeit und Termintreue.
Damit gelang es UPS nachhaltig, in den Transportmarkt einzusteigen.
Mobilcom hat es in kurzer Zeit geschafft, die anfänglich langen Wartezeiten drastisch zu reduzieren, und bietet somit den Kunden neben einem attraktiven Preis eine sehr gute Kernleistung.

Erfolgversprechend sind auch Test- oder Einstiegsangebote.
Direktbanken bieten zum Beispiel ihr Girokonto in der Regel ein halbes oder ein Jahr kostenlos an.
Der Kunde geht mit einem Bankwechsel somit kein Kostenrisiko ein.
Er hat Gelegenheit, den neuen Anbieter und die neuen Produkte kennenzulernen.
Das Einstiegsprodukt von o.tel.o war beispielsweise die Calling Card.
Damit konnten Kunden mit diesem neuen Anbieter »Kontakt aufnehmen«.
In der Testphase muß der neue Anbieter eine Spitzenperformance liefern, um den Kunden zu überzeugen und eine nachhaltige Kundenbindung zu erzielen.

Weiterhin sprechen gegen den direkten Einsatz klassischer Kundenbindungsinstrumente in der Anfangsphase deren relativ hohe Kosten.
Die Programme müssen konzipiert, eingeführt und permanent gepflegt werden.
Den damit verbundenen Kosten steht ein vergleichsweise geringer Nutzen gegenüber, da der Bindungseffekt zunächst nur bei dem kleinen akquirierten Kundenkreis greift.
Ein Bindungsprogramm lohnt sich unter diesen Gesichtspunkten erst ab einer hohen Anzahl an Kunden, in der Reife-/Sättigungsphase eines Marktes und bei extrem hoher Wettbewerbsintensität.
Darüber hinaus muß ein weiterer wichtiger Aspekt berücksichtigt werden: Ein einmal aufgelegtes Kundenbindungsprogramm kann ohne nachhaltige Schäden nicht von heute auf morgen vom Markt genommen werden.

These 3: Die erste Marktphase ist der Grundstein für den langfristigen Erfolg.

Die Anfangsphase eines neuen Marktes ist entscheidend sowohl für den Erfolg des gesamten Marktes als auch für den der einzelnen Anbieter.
Handelt es sich um ein innovatives Produkt oder eine innovative Dienstleistung, muß die Zielgruppe zunächst mit Informationen versorgt und von der Neuheit überzeugt werden.
Das galt beispielsweise für das vor einigen Jahren eingeführte Getränk Red Bull.
Gelingt es der Gesamtheit der Anbieter nicht, eine Nachfrage nach der Neuheit zu wecken, wird der Markt langfristig scheitern.
Instrumente zur Überzeugung der potentiellen Käufer sind unter anderem Produktproben, Promotions oder Testangebote.

Innerhalb des Marktes wird die Grundlage für die langfristigen Marktpositionen bereits früh gelegt.
Der erste Eindruck, den ein Unternehmen in der Startphase hinterläßt, ist prägend.
Ein Beispiel dafür ist Mobilcom im frisch liberalisierten Telekommunikationsmarkt.
Kurz nach der Öffnung von Märkten ist die Aufmerksamkeit der Kunden und nicht zu unterschätzen der Medien besonders hoch.
Der Name, die Einwahlnummer und die Tarifstruktur von Mobilcom haben innerhalb weniger Tage eine vergleichsweise hohe Bekanntheit erlangt.
Auf der anderen Seite hat die Telekom zur gleichen Zeit durch die Diskussion über die Höhe wettbewerbshemmender Wechsel- und Nutzungsgebühren »für die letzte Meile« zum Kunden Negativschlagzeilen provoziert.
Diese ersten Eindrücke sind imagebildend und setzen sich in den Köpfen der Kundschaft erst einmal fest.

Für die etablierten Anbieter sind abwandernde Kunden eine denkbar schlechte Visitenkarte.
Insbesondere motivieren Meldungen über Abwanderungen andere Kunden, über den eigenen Wechsel nachzudenken.
Die Meldung, daß die Telekom einen Vertrag über den Gesamtbezug aller ihrer Stromabnahmestellen mit einem einzigen Energieversorger abzuschließen gedenkt, hat in den darauffolgenden Tagen und Wochen ähnliche Berichte über die Tankstellenketten BP und Shell hervorgerufen.

Für die Neulinge auf liberalisierten Märkten oder generell für Anbieter auf neu entstehenden Märkten hat der anfängliche Erfolg ebenfalls eine strategische Wirkung: Von den »Senkrechtstartern« in neuen Märkten wird in der Presse am ehesten berichtet, was auf die (noch) zögernden oder unentschlossenen Kunden eine positive Wirkung hat.
Diese Kunden werden sich leichter für das entsprechende Unternehmen entscheiden, da das Risiko des Anbieters als relativ gering wahrgenommen wird.
Verstärken kann man den Akquisitionseffekt durch persönliche Mund-zu-Mund-Werbung zufriedener Kunden mit »member-get-member«-Aktionen: Für jeden geworbenen Neukunden erhalten Kunden bestimmte Prämien.
Die Advance Bank hat hierzu ein Konzept namens Member-Chips ins Leben gerufen, bei dem Kunden Punkte (Member-Chips) für das Werben von neuen Kunden erhalten, gestaffelt nach der Art des eröffneten Kontos.

Die Startphase ist auch als eine Art Probezeit zu verstehen.
Hier muß die Leistung stimmen, sonst kann der Vertrauensvorschuß der Kunden schnell verbraucht sein.
In dieser wichtigen Phase, in der sich das Image des Unternehmens beim Kunden zu bilden beginnt, sind Nachrichten über schlechte Leistungen fatal, wie zum Beispiel bei der A-Klasse.
Durch die Behebung des Fehlers und eine gelungene Kommunikationsstrategie ist Mercedes jedoch auf dem besten Weg, die Negativschlagzeilen ins Gegenteil umzukehren.
Ebenso verhängnisvoll kann es sein, die anfängliche Durststrecke durch nachgeschobene Preissenkungen zu überwinden.
Dies kann als Signal interpretiert werden, daß das Geschäft nicht gut läuft.
In diese Kategorie fällt der Automobilanbieter Daewoo, der aufgrund von Absatzschwierigkeiten ein umfassendes kostenloses Servicepaket (Versicherungsleistungen, Übernahme der Steuerzahlungen für das erste Jahr etc.) als Verkaufsförderungsmaßnahme anbietet.

Die genannten Argumente zeigen, warum die erste Marktphase entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Marktes ist.
Durch Prämarketing kann die erste Phase zeitlich nach vorne verlängert werden.
O.tel.o beispielsweise hat bereits Monate vor dem Marktstart eine Imagekampagne gestartet.

These 4: Kundenbindungskonzepte sind frühzeitig zu konzipieren, aber erst später einzuführen.

Da sich neue Märkte oft schnell entwickeln, kann Kundenbindung relativ früh zu einem Thema werden.
Daher ist es ratsam, Kundenbindungsprogramme schon frühzeitig zu konzipieren, auch wenn sie erst in späteren Phasen eingesetzt werden.
Sind die Grundzüge für das Bindungsprogramm klar, können die Kundendaten, die für die Gestaltung des Programms (Kundenclub, Kundenkarte, Bonusprogramm) erforderlich sind, bis zur Einführung des Programms gezielt gesammelt werden.
So sind beispielsweise die Kauf- oder Verbrauchsgewohnheiten (Häufigkeit, Menge, Tages-/Jahreszeit des Kaufes/Verbrauchs usw.) des eigenen Angebotes zu beobachten und auszuwerten.
Neben der gezielten Auswertung der Kundendaten, die dem Unternehmen ohnehin vorliegen, können zusätzlich Kundenbefragungen zum Geschäfts- und Freizeitverhalten der Kunden durchgeführt werden.
Diese Informationen können beispielsweise für die Entwicklung von Treueprämien genutzt werden.

Frühzeitig vorbereitete Kundenbindungskonzepte bieten den Vorteil, daß man als erster ein attraktives Programm bieten beziehungsweise auf entsprechende Aktionen der Wettbewerber schnell reagieren kann.
Das eigene Programm ist dann nicht »mit der heißen Nadel gestrickt«, sondern wurde sorgfältig erarbeitet und sukzessiv an neue Erfahrungen und Erkenntnisse angepaßt.
Damit ist gesichert, daß das Kundenbindungsprogramm nicht das Gegenteil bewirkt, nämlich Kunden aufgrund von nicht funktionierenden Abläufen (zum Beispiel beim Sammeln von Punkten oder Einlösen der Prämien) verärgert.

These 5: Der Aufbau einer Marke bietet die Chance zur Differenzierung im neuen Markt.

In neuen Märkten sind die Marktstrukturen noch nicht gefestigt.
Die Zielgruppe hat zunächst noch keine umfassenden Informationen zu den konkreten Leistungen der Anbieter, und ein (festes) Image hat sich ebenfalls noch nicht gebildet.
In einer solchen Situation ist der Aufbau einer Marke der Gewinnung von potentiellen beziehungsweise halb entschlossenen Kunden sehr förderlich.
Die Unsicherheit und damit die Kaufbarrieren des Kunden werden durch die Marke reduziert.
Eine eindeutige Markenpositionierung ist insbesondere wichtig, wenn Produkte austauschbar sind, wenn es sich also um Commodity-Produkte handelt, wie bei Banking-Dienstleistungen oder bei der Energielieferung.

Der emotionale Zusatznutzen der Marke ist zur Erreichung des Akquisitions- und Kundenbindungsziels mehr als nur hilfreich.
So haben viele Energieversorger (PreussenElektra mit TV-Spots, VEW, Stadtwerke Hannover mit der Marke EnerCity) einige Zeit vor der Liberalisierung der Energiemärkte Werbekampagnen mit dem Ziel gestartet, Bekanntheit zu schaffen und eine Marke aufzubauen.
Durch Branding wird ein Qualitätsversprechen gegenüber dem Kunden gegeben.
Vergleichbare Branding-Strategien gibt es im Mineralölgeschäft, in dem BP oder Aral mit Imagekampagnen aktiv sind.
Auch für »Grund- oder Inhaltsstoffe« wie PVC, Tetra Pak, Gore-Tex, Lycra oder Beton wird seit Jahren geworben.

Eine Marke auf einem Markt zu etablieren, erfordert insbesondere einen hohen Werbe- und Kommunikationsaufwand.
Je weniger »laut« sich die Mitbewerber am Markt bemerkbar machen, desto besser wird die eigene Werbung von den Kunden wahrgenommen.
Und: Je eher ein Anbieter seine Kommunikationsmaßnahmen beginnt, desto größer ist die Chance zum zügigen Aufbau der Marke.
Ideal ist es deshalb, bereits vor dem Marktstart zu kommunizieren, also Prämarketing zu betreiben.
So ist die Marke Smart, das City-Auto von Mercedes Benz und Swatch, vielen bereits fast ein Jahr vor dem Verkaufsstart durch Printanzeigen und aufwendige Direktmarketing-Aktivitäten bekannt.

Zur Differenzierung im neuen Markt und zur Akquisition neuer Kunden sowie zur Bindung der neugewonnenen Kunden ist die Schaffung einer Marke wichtig.
Verbunden damit ist eine höhere Preisbereitschaft der Kunden, da eine Marke dem Kunden durch das Qualitätsversprechen und das Image einen Mehrnutzen schafft.
Das Besondere beim Aufbau einer Marke auf neuen Märkten ist, daß dies aufgrund der fehlenden Etablierung anderer Marken noch relativ einfach ist.
Zudem ist die Aufmerksamkeit der Zielgruppe aufgrund des hohen Share of Voice vor und während der Startphase sehr hoch.

Die Chance: Spitzenleistung und Markenaufbau Auf neuen Märkten bieten sich für die »Angreifer« große Chancen, wenn sie sich frühzeitig mit dem Thema Kundenbindung auseinandersetzen und entsprechende Konzepte entwickeln.
Durch Spitzenperformance und die gezielte Schaffung einer Marke sind enorme Potentiale zu nutzen.
Die äußeren Bedingungen hierzu (hohe Aufmerksamkeit seitens der Zielgruppe und der Medien, wenige Wettbewerber usw.) können kaum besser sein.
Ähnliches trifft für Unternehmen auf völlig neu entstehenden Märkten zu.

Die »Verteidiger« auf liberalisierten Traditionsmärkten haben es ungleich schwerer.
Dennoch bietet das Erfordernis der Kundenbindung eine Chance, wenn auch eine indirekte.
Zumindest besteht ein erheblicher Druck, die eigenen Strategien intensiv zu überdenken und an die neuen Herausforderungen anzupassen.

Dr.
Michael Laker ist Partner, Dr.
Alexander Pohl ist Director und Denise Dahlhoff ist Consultant bei Simon Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn und Cambridge/Massachusetts(www.SIMON-KUCHER.com, E-Mail: bonn@SIMON-KUCHER.com).
Die Spezialgebiete der Autoren sind die Erarbeitung und Umsetzung von Marketingstrategien für Unternehmen in aufbrechenden Märkten.