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Interview

Von der Preisschlacht zum Qualitätskampf

Im Verbraucherportal Ciao.com schreibt die Woolworth-Kundin "mw2000" (32, 2 Kinder, Hausfrau): "Unser Woolworth ist nicht der größte, aber für uns langt er.
Zur Zeit wird immer wieder mal was aus dem Sortiment genommen, so dass man z.B. nicht mehr die Möglichkeit hat, Bratpfannen zu kaufen, obwohl sie früher so günstig waren."

Schönmeier: Unsere Läden haben zwischen 800 und 6000 Quadratmeter.
Je kleiner ein Laden ist, desto konzentrierter ist natürlich das Angebot.
Da wir in 3/4 unserer Läden noch Bratpfannen führen, geht es hier wohl um ein kleineres Geschäft.
Die Woolworth-Kundin spricht aber eine wichtige Veränderung an.
Früher hatten wir ein sehr breites Warenangebot, dafür aber eine geringe Sortimentskompetenz.
In den letzten Jahren haben wir das geändert.
Wir haben unglaublich viele Warengruppen aufgegeben - zum Beispiel Möbel, Lampen, Gartengeräte, Do-it-yourself-Artikel - und dafür andere Bereiche gestärkt.

Was bezwecken Sie damit?

Schönmeier: Wir wollen in einzelnen Sortimentsgruppen die erste Anlaufstation sein.
In den Bereichen Kosmetik, Spielwaren, Schreibwaren und Kinderbekleidung haben wir das schon geschafft.
Woolworth hat sich vom typischen, unübersichtlichen Kleinpreis-Kaufhaus wegentwickelt.

"Unsere Filiale", schreibt "mw2000", "hat auch Schnäppchenprodukte und Ramschtische, Dinge die man immer bezahlen kann."

Schönmeier: Die typischen Wühltische gibt es bei uns nicht mehr.
Anfang 1999 haben wir alle Ramschtische am Ladeneingang weggenommen.
Die verbliebenen Tische haben mit dem Wühltisch von damals nicht mehr viel gemein.

Aber die Wühltische waren doch fast schon eine Kernkompetenz von Woolworth!

Schönmeier: Da ist natürlich was dran.
Wir haben in Umfragen festgestellt, dass unsere Stammkunden die Wühltische lieben.
"mw2000" ist sicher so eine Stammkundin.
Diese treue Kundschaft wollen wir auf keinen Fall verlieren.
Aber wir müssen auch an Neukunden denken.
Sie werden durch die Wühltische abgeschreckt.
Das ist der schmale Grad, den wir gehen müssen.
Für die Stammkunden brauchen wir aber nicht unbedingt die alten Wühltische.
Ihnen genügt es, dass wir nach wie vor enorm preisleistungs-stark sind.

Sie überarbeiten die Filialen bereits seit Jahren.
Das geht für mein Empfinden etwas schleppend!

Schönmeier: Das muss man schon ein bisschen differenziert betrachten.
Wir haben in den Jahren 1997 bis 1999 alle Läden einmal überarbeitet.
Dabei müssen Sie unterscheiden zwischen einer Totalrenovierung mit neuen Fußböden, Decken etc. und einem Umbau, der einen wieder frei durchatmen lässt, der aber nur einen Bruchteil kostet.
Wir haben in allen 350 Filialen nun breitere Gänge, Ruhezonen und ein gestrafftes Sortiment.
Die Totalrenovierungen für jeweils 2 bis 4 Mio.
DM laufen nun parallel weiter.
Läden zu überarbeiten ist ohnehin ein kontinuierlicher Prozess, den sie im Prinzip nie abschließen können.
Aber die grundsätzliche Überlegung, das Ramschige rauszunehmen und mehr Freiraum zu schaffen, das haben wir in allen Läden durchgezogen.

In dem Zeitraum hätten Sie aber auch die Totalrenovierung in allen 350 Läden schaffen können.

Schönmeier: Wenn Sie durchschnittlich nur zwei 2 Mio.
DM pro Filiale ansetzen, dann wissen Sie, was das kostet.
Da muss auch der Return-on-Investment stimmen.
Nehmen Sie unsere beiden Düsseldorfer Häuser - dort hat sich die Investition von 6 Mio.
DM gelohnt.
Denn obwohl wir 15 % des Sortimentes rausgenommen haben, stieg der Umsatz um 10 %.
Aber es gibt natürlich auch Läden, wo wir diesen Effekt nicht hätten.

Wo die Konkurrenz sehr groß ist, in den 1A-Lagen der Großstädte, da gehen wir mit den großen Renovierungen systematisch dran.
In den kleineren und mittleren Städten, in den Vorstadtlagen haben wir mehr Zeit.

Welche Rolle spielt bei Ihnen der Erlebnis-Einkauf?

Schönmeier: Woolworth wird keine Erlebnis-Welten errichten.
Wir wollen Wohlfühl-Welten.
Das heißt: breitere Gänge, Ruhezonen, gut geschulte, fachlich kompetente Mitarbeiter, kurze Wartezeiten an der Kasse, ein bisschen Musikberieselung, harmonische Farben, gutes Licht.
Letztlich soll die Ware aber für sich sprechen.
Und das Entscheidende bleibt der Preis.
Bei niedrigen Preisen fühlt man sich doch auch wohl!

"Die Sachen sind meist billig und haben eine gute Qualität", zieht Kundin "mw2000" Bilanz.

Schönmeier: Gut erkannt!
Woolworth war früher ein Unternehmen, das vorwiegend auf den Preis geachtet hat.
Wir wollten Kampfpreise haben, die Qualität war zweitrangig.
Seit einigen Jahren steht nun die Qualität oben.
Denn auch unsere Kunden, die zum großen Teil aus den unteren Einkommensschichten kommen, wollen Qualität.
Allerdings gibt es am Weltmarkt die Qualität, die wir suchen, nicht zu den Preisen, die wir haben müssen.
So haben wir uns entschieden, hier im Haus eigene Produkte zu entwickeln, mit eigenem Design und sie selbst produzieren zu lassen.
Das ist für einen General Merchandiser absolut ungewöhnlich.
Um die richtigen Produzenten zu finden, haben wir in Hongkong, Taiwan, Neu Dehli und Thailand eigene Einkaufsbüros errichtet.
Dort sitzen Mitarbeiter, die in die Produktion gehen und die Qualitäten kontrollieren.
Eine weitere Qualitätskontrolle durchlaufen die Produkte dann hier im Haus.

Welchen Umsatzanteil erreichen Sie mit Ihren Handelsmarken?

Schönmeier: Mit unseren 24 Eigenmarken haben wir heute über 50 % Umsatzanteil, das Ziel sind 60 %.
In erster Linie bedienen wir damit Kunden, die ein Markenimage nicht teuer bezahlen können oder wollen.

Eine Beschwerde von "mw2000" will ich Ihnen aber nicht ersparen: "Ich habe ein T-Shirt in Größe L gekauft.
Nach dem Waschen konnte ich es meinem 9-jährigen Sohn schenken."

Schönmeier: Solche Dinge sind passiert, dürften heute aber nicht mehr vorkommen.
Wir geben generell eine Garantie von zwei Jahren auf alle Artikel, außer Süßwaren und Strumpfwaren.
Die Kundenbeschwerden sind in den letzten zwölf Monaten dramatisch zurückgegangen.
Die aktuelle Rücklaufquote: 0,3 %!
Der Rücklauf wird im Laden festgehalten.
Daraus bilden wir eine Liste mit den am häufigsten reklamierten Artikeln.
Damit gehen wir zu den Lieferanten und fragen: Was ist da falsch gelaufen?
Um auf den konkreten Fall zu kommen: Reklamationen im Textilbereich bilden heute die absolute Ausnahme, weil wir auf das Massengeschäft zu Niedrigstpreisen verzichten.
Früher haben wir die Socken mal in der Türkei, mal in China gekauft.
Wenn Sie Glück hatten, haben Sie als Kunde ein hervorragendes Produkt für einen absoluten Tiefpreis erworben.
Manchmal waren die Socken vielleicht aber auch nur von durchschnittlicher Qualität.
Dieses Glücksspiel hat durch unsere Eigenmarken ein Ende.
Sie bekommen immer die gleiche, gute Qualität unter der gleichen Marke.

Gibt es in Deutschland überhaupt noch ein relevantes Potenzial für Kampfpreis-Produkte?

Schönmeier: Nein, ich glaube nicht.
Genau deshalb haben wir uns davon verabschiedet.
Kaum einer will noch qualitativ fragwürdige T-Shirts für 4 DM.
Heute fangen sie bei 9,99 DM an.
Neben diese T-Shirts können Sie jedes Marken-T-Shirt halten - Sie werden keinen Unterschied sehen.

Klar, sie kommen wahrscheinlich aus der gleichen Produktion.

Schönmeier: Zum Teil, ja.
Wir haben zum Beispiel eine Jeans, die wird in einer Markenfabrik in Ägypten gemacht.
Wenn Sie die beiden Hosen nebeneinander halten, sehen sie keinen Unterschied.
Außer dem Preis: Die Marken- Jeans kostet 130 DM, unsere Jeans 50 DM.
Das Interessante ist, dass sich diese Qualität am Markt durchsetzt, ganz von selbst.
Die Kunden haben ein unheimlich gutes Gespür für das Preis-Leis-tungs-Verhältnis.
Mit der Qualität einer 20-DM-Jeans können wir immer weniger Kunden überzeugen.
Und so wurde unsere stärkste Jeans das erwähnte 50-DM-Modell.

Mit Handelsmarken können Jugendliche vortrefflich gegen Markenhörigkeit protes-tieren.
Außerdem ist es nicht mehr wirklich peinlich, bei Aldi einzukaufen.
Profitiert Woolworth von diesen Entwicklungen?

Schönmeier: Ständig stürzen Marken ab, andere kommen dafür hoch.
Das ist ein Auf und Ab.
Gleichzeitig kommen viele zu der Erkenntnis, dass man bei vielen Marken völlig zu Unrecht den doppelten Preis bezahlt.
Über solche Trends freuen wir uns.

Natürlich müssen auch wir mit unseren Produkten unbedingt den Zeitgeist erwischen.
Deshalb fahren unsere Designer zu den internationalen Modemessen und sprechen mit den Kunden vor Ort.
Hier bewegen wir uns in den gleichen Produktionsprozessen, wie die Hersteller von Markenartikeln.

Werden Ihre Eigenmarken als solche vom Kunden erkannt?

Schönmeier: Wenn die Qualität der Ware stimmt, kommen die Kunden irgendwann wieder und suchen nach der gleichen Marke.
Früher oder später steht die Marke dann für den Kunden im Mittelpunkt und unterstützt damit die Marke "Woolworth".
Das ist letztlich unser Ziel.
Das sehen Sie übrigens auch an unserer Werbung.
Da bewerben wir überwiegend Handelsmarken.

Unsere Textil-Eigenmarken sind so erfolgreich, dass wir uns entschlossen haben, die Ware zusätzlich über ein eigenes Ladenkonzept zu vertreiben.
Mit 800 Mio. bis 1 Mrd.
DM Umsatz sind wir schon heute im textilen Bereich eine Größe.
In der Innenstadt, in den 1A-Lagen, setzt sich Woolworth mit seinen Produkten und dem damit verbundenen Preis-Leistungs-Verhältnis deutlich ab.
Deshalb rechnen wir uns gute Chancen für eine eigene Textilkette in der Innenstadt aus.
Der Name wird sich aus "Woolworth" und einem noch nicht festgelegten Beinamen zusammensetzen.
Die Läden werden zwischen 200 und 500 Quadratmeter groß sein, wobei es Läden ausschließlich für Damenmode und Läden für Damen- und Kindermode geben wird.

Wo werden die ersten Läden stehen?

Schönmeier: In Mönchengladbach und in zwei Einkaufszentren in Hamburg und Berlin, die zur Zeit entstehen.
Seit einem Jahr arbeiten wir an der Konzeption, der erste Laden wird im März 2001 eröffnen.

Eine Textilkette made by Woolworth - da muss ich an Takko denken.

Schönmeier: Takko setzt extrem auf den Preis.
Die haben damit ihren Platz, gar keine Frage.
Die Woolworth-Läden werden aber in punkto Mode und Qualität deutlich höher positioniert sein.
Unsere Ware wird auch nicht in Warengruppen ausgestellt, sondern nach Modethemen.
Dieses Konzept haben wir in drei Kaufhäusern getestet und sind vom Erfolg überrascht worden.

Wenn Ihre Eigenmarken so erfolgreich sind, dann liegt es auf der Hand, Sie auch an andere Händler zu verkaufen.

Schönmeier: Ja, wir führen im Moment Gespräche in dieser Richtung.
Ursprünglich war das nicht unsere Idee, doch wir bekamen Anfragen anderer Händler.
Dieser Tage hatten wir in der Sache bereits einige Gespräche mit anderen Handelsunternehmen.

Sie haben mal gesagt, sie wollten der Aldi auf dem Nonfood-Sektor sein.

Schönmeier: Aldi schafft den Spagat zwischen Preis und Qualität sehr gut.
Wir könnten durchaus der Non-Food-Aldi sein.

Marken-Lebensmittel sind bei vergleichbarer Qualität etwa 70 % teurer als die Aldi- Eigenmarken.
Gilt diese Relation auch bei Woolworth?

Schönmeier: Bei der bereits erwähnten Jeans oder bei Unterwäsche, die auch mit einem Marken-Logo verkauft wird, liegen die Markenartikel 100% über unseren vergleichbaren Produkten.
In anderen Sortimenten, zum Beispiel im Hartwaren-Bereich, ist die Differenz kleiner.

Wie sieht Ihre Kundenstruktur aus?

Schönmeier: Zwei Drittel unserer Kunden sind Frauen.
Interessant ist, dass Woolworth jüngere Kunden hat.
Ab 60 Jahren stürzen wir ab.
Entsprechend ist unsere Sortimentsstruktur: Besonders stark sind wir in den Bereichen Babybekleidung, Spielwaren und Kinderbekleidung.
Bei den markenbewussten, älteren Kindern und Jugendlichen sind wir nicht so stark, bei den 20- bis 29-jährigen können wir wieder zulegen.
Bei Kosmetik, Schreibwaren, Spielwaren, Baby- und Kinderbekleidung sprechen wir ein breites Publikum an.

Wie wichtig ist für den Woolworth-Kunden der Preis?

Schönmeier: Wir haben überwiegend Kunden, die auf den Preis achten müssen.
Wir setzen darauf, in Zukunft mehr "Smart-Käufer" zu haben, die auf den Preis achten wollen.
Und wir wollen über den Preis und die Qualität die Kunden breiter ansprechen.
Wir möchten uns nicht damit abfinden, dass viele nur ihre Socken, ihre Unterwäsche oder die Kosmetik bei uns kaufen.
Das geht aber nicht von heute auf morgen.
Ich habe das auch ein bisschen unterschätzt.
Das Image, das teilweise noch da ist, lässt sich eben nicht von heute auf morgen verändern, das dauert eine gewisse Zeit.

Welches Image meinen Sie?

Schönmeier: Ein Beispiel: Wir haben kürzlich beide Düsseldorfer Filialen total renoviert.
Eine Kundin, die die überarbeiteten Läden beurteilen sollte, kritisierte Produkte, die wir seit zwei Jahren nicht mehr führen.
Sie sehen - das mit dem Image ist eine sehr langwierige Sache.

Es war doch immer ein bisschen peinlich, bei Woolworth einzukaufen.
Konnten die Renovierungen das ändern?

Schönmeier: Woolworth hat immer recht gute Quadratmeter-Umsätze gemacht.
Das heißt: Vielen Menschen war es offenbar nicht peinlich dort einzukaufen.
Und Woolworth hatte durchaus seine Stammkunden.
Von Ihnen bekommen und bekamen wir immer sehr gute Noten.
Es sind die Nicht-Kunden, die Woolworth peinlich finden ohne uns zu kennen.
Dennoch wollen wir diese Nicht-Kunden in Zukunft erreichen und binden.
Früher standen wir nur für den Preis, heute auch für Qualität und Aussehen.
Mit Peinlichkeiten hat das nichts zu tun.

Wie fördern Sie das Image von Woolworth?

Schönmeier: Woolworth soll für "preiswert und gut" stehen.
Dieses Image fördern wir in erster Linie durch den Laden selbst.
Der Laden muss ordentlich, sauber und übersichtlich sein, man muss sich wohlfühlen.
Wir setzen außerdem auf unsere Werbeprospekte, die in jüngs-ter Vergangenheit deutlich verbessert wurden.
Im laufenden Jahr haben wir 25, im nächsten Jahr 35 Beilagen à 5 Mio.
Exemplare - das ist schon eine gewaltige Werbepower.

Und wie sieht es mit TV-Werbung aus?

Schönmeier: Das haben wir gerade nochmals diskutiert.
Fernsehwerbung könnte noch kommen, im Moment allerdings nicht.
Die Grundrichtung unserer Werbung ist, dass wir nicht einzelne Waren bewerben, sondern Themen.
Gerade damit wollen wir neue Kunden gewinnen.

Mit der Spielwarenabteilung hat Kundin "mw2000" ein Problem: "Hier stürzen sich meine Kinder auf die Sachen, räumen alles aus.
Am Ende bin ich immer genervt aus der Abteilung gestürmt."
Zumindest bei den Kindern kommt das Spielwaren-Sortiment offenbar an!

Schönmeier: Das ist in der Branche bekannt.
Woolworth hat eine Spielwaren-Abteilung, die zu den besten in Deutschland gehört.
Das gleiche gilt für Schreibwaren.
Da würde ich uns heute ganz oben ansiedeln.
Bei Spielwaren ist es immer ganz wichtig, dass sie aktuell sind.
Wenn heute fünf heiße neue Themen auf dem Markt sind, dann können sie sicher sein, dass wir sie alle haben.

Mit Eigenmarken kommen Sie da aber nicht weit.

Schönmeier: Nein, das ist klar.
Die Lizenzthemen werden immer wichtiger.
Darauf können sie nicht verzichten.

Sie bemühen sich also sehr um Ihre jüngsten Kunden.
Haben Sie keine Angst vor einem Kinderarbeits-Skandal, wenn Sie Ihre Eigenmarken weltweit unter großem Preisdruck produzieren lassen?

Schönmeier: Ich war kürzlich in einer Wäsche-Fabrik in China.
Die sah tadellos aus.
Sofern wir Mitarbeiter vor Ort haben, besuchen sie die Fabriken auch regelmäßig.
Natürlich gibt es Länder, wo wir die Fabriken nicht kennen, Pakistan zum Beispiel.
Doch ich denke, wir haben die Sache eher im Griff, als andere Handelsunternehmen, weil wir selbst produzieren lassen und Mitarbeiter vor Ort haben.

Wer ist das eigentlich auf dem Öl-Gemälde hinter Ihnen?

Schönmeier: Das ist der Gründer Frank Winfield Woolworth.
Beim Kauf der Deutschen Woolworth habe ich das Bild von den Amerikanern bekommen.

Woolworth gibt es in seinem Geburtsland USA nicht mehr.
Fühlen Sie sich nun als der wahre Erbe der Woolworth-Tradition?

Schönmeier: Kürzlich saß ich mit ehemaligen amerikanischen Woolworth-Mitarbeitern zusammen.
Sie meinten, es wäre schon erstaunlich, dass nun Deutschland den Beweis erbringt, dass Woolworth eine Zukunft hat.
Im November feiern wir unser 75-jähriges Firmenjubiläum in Deutschland.
Das ist sicher eine Gelegenheit, die Themen Firmengeschichte und Image noch mal anzugehen.

Wo hat die Marke Woolworth sonst noch überlebt?

Schönmeier: In Südafrika, Mexiko, Australien und Großbritannien gibt es Woolworth-Läden.
Sie sind wie die Deutsche Woolworth selbstständig, haben mit der ehemaligen Firma in den USA nichts mehr zu tun.

1998 haben Sie sich mittels Management-Buy-Out von der amerikanischen Mutter getrennt.
Mit welchen Gefühlen blicken sie auf die Loslösung von Amerika?

Schönmeier: Mit Erleichterung.
Der Verein war ziemlich bürokratisch und umständlich.
Ich habe 50 oder 60 % meiner Zeit nur für den Umgang mit den Gesellschaftern benötigt.
Früher stand die New Yorker Zentrale im Mittelpunkt, heute ist es der Kunde.

Wann werden Sie anfangen, die USA für Woolworth zurückzuerobern?

Schönmeier: Ich habe schon zu meinen Kollegen gesagt: Das schönste, was wir tun können, ist in einigen Jahren gegenüber des Woolworth-Buildings in New York einen Laden zu eröffnen - kurz bevor ich mit 60 in Rente gehe.

Das Gespräch führte Martin Seiwert